Dobro poznata engleska fraza “last but not least” ne može bolje opisati koliko je važna faza zatvaranja projekta. Budući da je posljednji dio životnog ciklusa projekta, često ga zanemaruju čak i velike organizacije, posebno kada rade u višeprojektnim okruženjima. Skloni su skakati s jednog projekta na drugi i žurno završiti svaki projekt jer je vrijeme u stiski, a resursi su skupi. Tada projekti stalno propadaju i organizacije ne poduzimaju nikakve korektivne radnje, jednostavno zato što nemaju vremena razmišljati o tome što je pošlo po zlu i što bi sljedeći put trebalo popraviti. Naučene lekcije mogu se raspravljati na pregledima projekta kao dio faze zatvaranja. Zatvaranje se također bavi završnim detaljima projekta i osigurava normalan završetak svih postupaka, uključujući isporuku konačnog proizvoda. Ovaj rad identificira razloge zapostavljanja zatvaranja, analizira najbolje prakse koje bi mogle poboljšati njegovu poziciju u poslovnom okruženju i predlaže dodatne korake za potpuno zatvaranje projekta kroz stalna poboljšanja.
Voditelji projekata često znaju kada treba završiti projekt, ali zaborave kako to učiniti. Toliko su željni dovršetka projekta da jedva propuštaju indikatore dovršetka. “U idealnom slučaju, projekt završava kada je cilj projekta postignut i spreman za predaju kupcu” (Wellace et. al, 2004., str. 156). U vremenima velikih procvata i mjehurića, više rukovodstvo moglo je narediti trenutni prekid skupih projekata. Karakterističan primjer toga je prekomjerno ulaganje Bangkoka u izgradnju nebodera, gdje je većina njih zbog enormnih troškova ostala napuštena bez dovršenih posljednjih katova (Tvede, 2001., str. 267). Projekti koji su jako vezani za vrijeme mogu se prekinuti prije normalne završne točke ako propuste kritični rok, kao što je poziv na natječaj. Kerzner (2001., str. 594) dodaje neke bihevioralne razloge za prijevremeni prekid kao što su “loš moral, ljudski odnosi ili radna produktivnost”. Nasilna priroda prijevremenog raskida također je poznata kao “ubijanje projekta” jer “uključuje ozbiljne poslovne i ekonomske posljedice” (Futrel, Shafer D & Shafer L, 2002., 1078). Zaustavljanje projekta može biti teška odluka budući da emocionalni problemi stvaraju ponos unutar organizacije, a strah da će ih se promatrati kao osobe koje su odustale zamagljuje menadžerske odluke (Heerkens, 2002., str. 229).
Priznanje
Najizravniji razlog zašto je faza zatvaranja projekta zanemarena je nedostatak resursa, vremena i budžeta. Iako većina organizacija temeljenih na projektima ima formalno planiran proces pregleda, većinu vremena “s obzirom na pritisak posla, članovi projektnog tima bivaju dodijeljeni novim projektima čim se trenutni projekt završi” (Newell, 2004.) . Štoviše, viši menadžment često smatra da su troškovi zatvaranja projekta nepotrebni. Sowards (2005) implicira ovaj dodatni trošak kao napor “u planiranju, održavanju i dokumentiranju učinkovitih pregleda nakon projekta”. On povlači paralelu između pregleda i ulaganja jer oboje zahtijevaju početne izdatke, ali također mogu isplatiti dividende u budućnosti.
Ljudska priroda izbjegava odgovornost za ozbiljne nedostatke. Stoga će članovi projektnih timova, a posebno voditelj projekta koji ima ukupnu odgovornost, izbjeći takvu kritiku svog rada ako mogu. Kao što Kerzner (2001., str. 110) primjećuje, “dokumentiranje uspjeha je lako. Dokumentiranje pogrešaka je problematičnije jer ljudi ne žele da im se imena pripisuju pogreškama zbog straha od odmazde”. Thomset (2002., str. 260) uspoređuje recenzije projekta s ‘lovom na vještice’ govoreći da oni mogu biti “jedna od najpolitičnijih i najciničnijih organizacijskih praksi u kojima žrtve (voditelj projekta i tim) okrivljuje viši menadžment”. Dok on identificira top menadžment kao glavnu odgovornu stranu za neuspjeh, Murray (2001) sugerira da voditelj projekta “mora prihvatiti konačnu odgovornost, bez obzira na faktore koji su uključeni”. Pošteno stajalište o tim različitim stajalištima moglo bi pokazati da svrha pregleda projekta nije pronaći žrtvenog jarca, već učiti iz pogrešaka. Uostalom, “jedini pravi neuspjesi projekata su oni iz kojih se ništa ne nauči” (Kerzner, 2004., str. 303).
Analiza
Kada je projekt gotov, faza zatvaranja mora se provesti prema planu. “Opće pravilo je da zatvaranje projekta ne smije trajati više od 2% ukupnog truda potrebnog za projekt” (Crawford, 2002., str. 163). Literatura o upravljanju projektima sadrži mnogo različitih skupova akcija za posljednju fazu životnog ciklusa projekta. Maylor (2005., str. 345) grupira potrebne aktivnosti u šest koraka, koji se mogu razlikovati ovisno o veličini i opsegu projekta:
